Pierre Lahutte rompe cualquier estereotipo de presidente de una gran compañía. Su despacho, lejos de la representatividad del cargo, refleja un duro trabajo, y es que razones no le faltan pues tiene ante sí una ardua labor en su propósito de llevar a la marca al lugar que le corresponde.

Iniciamos nuestra entrevista preguntándole por estos ocho primeros meses suyos al frente de la marca italiana.

Ha sido un periodo muy importante porque teníamos el lanzamiento de nuevos productos. Los primeros seis meses me han servido para conocer bien lo que ha hecho Iveco en estos cuarenta años, su éxito, ver donde estamos ahora y cómo encontramos de nuevo sus raíces. Iveco ha sufrido mucho la bajada de sus mercados tradicionales del sur de Europa en los últimos años y seguramente uno de los valores principales de la marca es la capacidad de atacar nuevos mercados. Por eso, tenemos que pasar a una marcha superior y derivar el éxito de los nuevos productos que han tirado de nuestros mercados tradicionales hasta cuotas del 20 o el 30%. Lo importante ahora es lograr nuevos clientes en aquellos mercados donde estamos por debajo del 10%.

Es cierto que en sus intervenciones habla continuamente de abordar nuevos clientes y nuevos mercados en Europa central, en los que Iveco no tiene hoy buena imagen ¿cómo piensa hacerlo?

La imagen la hacen los productos. Cada día que pasa los clientes se dan cuenta que nuestras soluciones Euro 6 o el nuevo Daily son productos fantásticos. Cómo desarrollarse cuando se tiene un buen producto, principalmente reestructurando la distribución, enfocando los recursos de la empresa desde los mercados tradicionales a los nuevos. Reforzarlos en Europa del Este, en Europa del Norte, en Inglaterra, en Benelux, poniendo más recursos ahí, apoyando el desarrollo de nuestros concesionarios, poniendo nuestra maquinaria comercial en estos nuevos mercados. Lo bueno es que hoy tenemos un producto que va muy bien en estos mercados, entonces todo es más fácil.

Tengo entendido que ha iniciado una profunda reestructuración en toda la organización de IVECO, ¿Podría explicarnos en qué consiste?

Es muy simple. Después de unos meses analizando donde estamos, y viendo la llave del éxito histórico de Iveco, la conclusión mía es que, uno, en los mercados quiero gente del país, que conozca bien su mercado. En segundo lugar hemos promovido a gente joven, que conocen muy bien la cultura local y con experiencia en la gestión, por ejemplo, de nuestros concesionarios. En eso Iveco era muy buena, pero con el tiempo nos hemos vuelto más centralistas. Ahora nos importa volver a ser locales, Italiana en Italia y española en España, donde, con dos fábricas, somos más españoles que cualquier otro fabricante. Otra cosa que he notado es que en la crisis hemos concentrado mucho las organizaciones hasta ser generalista, que pretendía vender el ligero, el pesado y el medio con la misma organización, cuando esto no funciona. Los clientes son totalmente distintos. El enfoque es totalmente distinto. Necesitamos tener una especialización para cada negocio. Tenemos que hacer una empresa apasionada por segmentos, porque al final el mejor modo de acudir a las necesidades del cliente sería entenderlo cuando se habla de camión delante de una persona que habla de camiones.

¿Pasar del Grupo Fiat a estar dentro de un grupo tan grande como CNH Industrial, en particular para Iveco le representa más ventajas o inconvenientes?

La gran ventaja que tenemos con CNH Industrial es que Iveco es menos corporate y mucho más comercial. Con CNH tenemos los mejores gestores de fábricas que tiene el mundo industrial en nuestro sector, a través de una organización global. El grupo cuenta con 62 fábricas en todo el mundo, y alcanzar este nivel de capacidad nos da una enorme ventaja. También hemos mejorado en el desarrollo y la calidad de los productos. Nosotros tenemos que concentrarnos en el Marketing de Iveco, sus segmentos y sus clientes, qué podemos hacer por ellos, hasta desarrollar mucha más capacidad en el servicio de nuestros concesionarios. Para mí es una enorme ventaja, quiero concentrarme en lo que le importa a mis clientes. Esto es lo que hace una marca de éxito.

Precisamente, la pregunta que se hace mucha gente es si Iveco logrará sobrevivir en solitario frente a los grandes grupos de fabricantes que se están creando.

Es una pregunta que me llega muchas veces. Primero, Iveco, hoy por hoy no es un fabricante pequeño en el mundo. Además hay muchos pequeños en el mundo, en China, en Estados Unidos, lo mismo en Europa, en Corea, en Japón, no tienes que ser un gigante para conseguir tener éxito. Creo que lo más importante es tener el volumen en la estructura de motores. Esto sí es importante. Con el grupo CNH Industrial, nosotros estamos entre el tercero o cuarto fabricante de motores industriales, y tenemos la mejor tecnología de motores de emisiones, no hay duda. Hay hasta cuarenta competidores nuestros que utilizan motores FPT, porque el motor Iveco es el mejor para el Euro 6. A nivel de desafío tecnológico en motores, bien sean diesel, de gas o híbridos, estamos a la cabeza. El resto, claro, también es importante, pero con el Daily hemos demostrado que la capacidad de desarrollo no es un hecho de volumen.

Pero a la hora de acometer mercados, los demás fabricantes están entrando en mercado emergentes, a través de marcas locales, mientras que Iveco para que se limita al mercado chino.

Acabamos de iniciar una joint ventura en Sudáfrica para el ensamblaje local de camiones y buses. Quiero decir que obviamente habrá otras oportunidades de acuerdos en los que estamos trabajando, pero no podemos tampoco adelantarlo ahora.

¿Qué pasa con Rusia o Estados Unidos, por ejemplo? Dos mercados importantísimos donde Iveco no ha llegado

Bueno, a lo mejor aquellos que se han adelantado ahora piensen que no deberían haberlo hecho. Rusia es muy complicada. Tenemos una joint venture en Rusia con la AMT, con camiones que trabajan en Siberia, y que resisten bastante bien. No es una joint venture muy visible en el suroeste europeo, porque está en Siberia, pero es muy interesante y acaba de celebrar sus 20 años. Diría que sí ha sido una pena no estar en Estados Unidos porque ha sido un mercado muy dinámico, hasta ahora. Sin embargo, no te digo lo que estamos preparando en Estados Unidos, porque a lo mejor no te lo puedo decir, pero claro que lo miramos. De todas formas, donde tenemos que mirar y crecer es en Europa, porque con un euro flojo, el petróleo con el precio más bajo y unos intereses también bajos, está claro que se producirá un repunte económico, y no podemos olvidar este mercado que es muy importante para nosotros.

¿No cree que el Daily sería un buen producto para el mercado norteamericano?

Seguramente

¿Y hay intenciones de comercializarla?

Esperamos encontrar oportunidades allí, pero el problema no es el producto, el problema es la red, que Iveco no tiene.

Precisamente su llegada como presidente a Iveco coincidió con la obtención del Van of the Year por parte del Daily ¿Qué respuesta comercial está teniendo?

Hemos tardado mucho en llegar al mercado porque los estándares de calidad eran muy altos. No queríamos lanzar algo que no fuera bueno. Tenemos que reconocer que en el pasado a veces los productos no eran tan buenos desde el lanzamiento. Esta vez queremos que no sea así, y que desde el lanzamiento, los productos cuentan con una alta calidad, así ha sido con el Stralis Euro 6 y el Daily. Con éste llegamos a los concesionarios en septiembre u octubre y desde diciembre, que ya se ha empezado a ver el producto, contamos con una lista de pedidos muy fuerte, porque la gente se da cuenta de que es fantástico. Nosotros mismos nos damos cuenta de que el viejo era muy viejo, porque el nuevo está tan avanzado que el anterior se queda mucho más atrás.

¿Se están cumpliendo las expectativas de ventas?

El año pasado no, porque hemos perdido cuota en Europa, hemos, pero las expectativas de entrada de pedidos en los últimos meses se están superando. Estamos en plena aceleración. También con el inicio de la producción en Valladolid, que es muy importante.

Uno de los compromisos de Iveco es con el medio ambiente, y hace dos meses defendió en el parlamento Europeo la necesidad de extender el uso del gas en camiones. ¿Cree que los gobiernos deberían hacer más de lo que hacen?

Es fundamental. Pienso que los gobiernos de Italia, España, Francia e Inglaterra, en cierta medida, son muy conscientes que tenemos que fomentar el desarrollo del gas, entre otras cosas porque con muchos kilómetros de costa podemos contar con la infraestructura logística para un abastecimiento mejor. Pero, claro, la Unión Europea establece compromisos en función de los interés, y son estos gobiernos los que deben luchar por sus interés, frente a otros países, como Alemania, que está en contra del uso del gas. Nosotros tenemos la tecnología, una tradición en el gas, y siempre hemos apostado por ello.

Es cierto, en el gas y en otros avances tecnológicos y sin embargo, Iveco no es contemplado como un innovador, un fabricante que desarrolla nuevas tecnologías. ¿Cuál cree que es la causa?

Si miras los cuarenta años de Iveco, te das cuenta de todas las innovaciones que hemos incorporado al mercado, pero también es verdad que esas innovaciones no las hemos siempre madurado bien en calidad. Quizás por intentar ser muy dinámicos, hemos precipitado los lanzamientos al mercado sin comprobar que cumplían con la calidad requerida. Afortunadamente eso ha cambiado, y con el Stralis, el Daily y el Eurocargo ya no es así, no enfocarnos la innovación por la innovación, por ser los primeros, sino en conseguir la tecnología que desde el principio es fiable y funciona. Es un salto importante de calidad y mejora del producto, lo que hemos conseguido en los últimos dos años.

Y en cuanto al diesel, ¿cree que la tecnología ha llegado ya al límite y hay que buscar otras energías alternativas o todavía le queda camino por recorrer al motor diesel?

No estamos en el fin de la tecnología diesel. Nosotros seguimos trabajando en desarrollar los motores Euro 6. Es cierto que hay programas de desarrollo en otros sentidos muy interesantes, y que no vamos a quedarnos donde estamos. Existe ahora un interés por el gas porque necesitamos buscar alternativas al diesel, eso es un hecho. En los núcleos urbanos por la polución, a nivel europeo por la diversificación de las energías, para reducir la dependencia del petróleo. Un éxito fantástico del gas sería llegar al 10% de los camiones, pero de momento el diesel es la energía más eficiente y la transición será lenta, especialmente por la falta de infraestructuras.

Somos más españoles que nadie

Pierre Lahutte conoce a la perfección el mercado español, pues no en vano pasó aquí tres años al frente del marketing y la logística de New Holland Agriculture, y el lecho de contar aquí con dos fábricas convierten a nuestro país en un enclave estratégico para la marca italiana. ¿Cómo contempla el mercado en la actualidad?

Nosotros somos españoles, y ese es nuestro mercado. Es un mercado muy complicado y muy competitivo porque teniendo una fábrica allí el cliente español se muestra más exigente en el coste de operación. Además, es un mercado que tiene precios muy competitivos en Europa, no es un mercado fácil, pero es un mercado muy, muy bueno para prepararse a hacer mejoras, que es nuestro objetivo. Nosotros no estamos aquí para vender prestigio, sino que en los camiones tenemos que ser los mejores en TCO, es nuestra estrategia. Mejores en TCO, mejores en tecnología para el TCO y mejores en tecnología para la sostenibilidad, porque es muy importante para nosotros.

Y en cuanto al volumen actual, ¿Cuál es su valoración?

El mercado español ha estado muy bajo, pero ahora vemos un repunte en los últimos meses. Seguramente tiene potencial para hacer mucho más, porque ahora España es un país que tiene una buena reestructuración industrial, donde vemos que tiene fábricas, un país muy competitivo. No vamos a conocer otra burbuja inmobiliaria como haces años, eso ya no volverá, pero es un mercado que creció en torno a un 20% a final de año, y que sigue con una marcha interesante.

¿En qué momento se encuentran las inversiones aprobadas hace dos años por CNH en las que destinaba 500 millones de euros a las plantas españolas y la creación de 1.500 puestos de trabajo?

Las inversiones son continuas, en producto, en medios de producción, también porque tenemos el programa Word Class Manufacturing, que nos obliga a mejoras continuas en las fábricas, en el acabado del producto. En Valladolid hemos invertido para la producción del nuevo Daily. Así, no sabría decir en qué parte del millón de inversión estamos, pero seguimos invirtiendo en España.

¿Quiere decir que este plan no es un plan cerrado y que podría aumentarse?

Pienso que ese era un plan de inversión que venía con la reestructuración de la producción de los pesados en Madrid. Ahora lo que tenemos que hacer es crecer de cuota de mercado en Europa, de volumen en Madrid y por lo que las inversiones que se hagan para mejorar la producción seguirán. Esperamos vender más y tener que aumentar nuestra capacidad productiva, porque podríamos hacer más, queremos hacer más. Es una gran fábrica que tendría que hacer mucho más.

En España se han aprobado dos planes de ayuda a la compra de vehículos, una es achatarramiento, el plan PIMA Transporte y otra es el reciente acuerdo de seis bancos privados con el Banco Europeo de Inversiones, el BEI, ¿Cree que la solución para vender más camiones es esta o habría que plantearse otra manera?

Es importante que las ayudas se hayan enfocado a los productos que tienen beneficios, no solo por el sector, sino que sirvan para el desarrollo de la economía. Está claro que para que un fabricante tenga fábricas en el país implica que tiene un buen mercado doméstico, sin mercado doméstico no se colocan las fábricas en un país, no tiene sentido, nadie lo hace. Entonces es importante fomentar este negocio por sostener la industria nacional española de camiones, que somos nosotros, y también para fomentar las tecnologías limpias. Es interesante, por tanto, que las ayudas a la renovación del parque también vayan en este sentido, es un interés común. Es un interés común. Sabemos perfectamente que los alemanes lo hacen, los franceses lo hacen, los españoles lo tenemos que hacer.

Dice que para que un fabricante tenga planta en un país necesita un mercado doméstico consistente. ¿Podrían dejar ustedes España si las ventas no repuntan?

Acabamos de hacer una reestructuración muy importante, y no es el momento de pensar en abandonar nuestras inversiones. Está claro que a largo plazo tiene que tener un mercado que sostenga la fábrica también. Si analizamos los mercados por orden de importancia en los vehículos comerciales, el número uno en el alemán, después Inglaterra, Francia y Benelux. España está hoy en día fuera de los mercados principales. Es importante que tengamos un mercado que nos sostenga, porque al estar fuera, tenemos mayores costes logísticos.